“Otsime strateegilist personalijuhti!” Sage näide elust, kus värbamisel lisatakse töökuulutusse põnevaid laiendeid, nt “strateegiline”. Kujutame nüüd ette edasist arengut. Leitakse sobiv inimene. Kandidaat küsib värbamisvestlusel, mida tulevane tööandja strateegilise all silmas peab ja kuuleb, et personalijuht on juhi parem käsi, võtab sõna strateegia loomisel. Personalijuht on rõõmus – sarnased ootused! Koostöös aga selgub, et teemad, millest rääkida soovib või aega leiab, on seotud valdavalt töölepingute ja lahkuvate töötajate asemel uute värbamistega, dokumentide allkirjastamise protseduuridega. Teemad, mida personalijuht oluliseks pidas – inimeste ja kompetentside pikaajaline planeerimine, järelkasvu puudumine, mis ettevõttes probleeme tekitab, päädivad peavangutusega, et kes siis tööd teeb, kui kõik muudkui arutavad ja planeerivad.
Need on tegelikult igapäevased dilemmad personalitöös: kas tegeleda asjadega, millel on kiire tulemus, nendega, mis põlevad või nendega mille tulemust homme veel näha ei ole, kuid millega tuleb tegeleda, et homme ei põleks.
Operatiivne ja strateegiline personalitöö
Personalitöös on palju tegevusi, mis on seadusega ette kirjutatud või sellest mõjutatud. Seaduste järgimine on iga tööandja kohustus ja seadusest tulenevad asjad peavad ettevõttes korras olema. Need on ka osa operatiivsest personalijuhtimisest. Lahkunud töötaja asemel uue töötaja värbamine (et töö ei kuhjuks või suisa seisma ei jääks) või uue töötaja esmane koolitus kuuluvad operatiivse personalijuhtimise alla. Neid tegevusi tuleb teha, et organisatsioon toimiks, aga nende mõju avaldub lühikeses plaanis. Need tegevused ei pruugi olla piisavad, et tagada ettevõtte edu pikas perspektiivis. Strateegiline personalijuhtimine on see, mis loob organisatsioonile lisaväärtust pikas plaanis. Sellised tegevused on näiteks järgmised.
- Tööjõuvajaduse pikaajaline planeerimine organisatsiooni tegevusvaldkonna ja tööjõuturu arengu järgi, sh uute töötamisviiside kasutuse planeerimine. See on abiks värbamisel, et palgataks inimesi, kelle oskused vastavad ka tulevastele vajadustele.
- Praeguste ja tulevaste ärikriitiliste ametikohtade ja võtmetegijate kindlaks tegemine ning nende arendamine tulevaste vajaduste järgi. See on abiks koolitusplaani koostamisel.
- Organisatsiooni eesmärke ja kultuuri toetava tasusüsteemi loomine ja selle mõju hindamine. See on abiks eelarvestrateegia puhul.
- Järelkasvu teadlik planeerimine ja arendamine (nt töö õppeasutustega, sh ettevõtte tegevusala tutvustavad loengud, praktikaprogrammid õppuritele, ettevõttesisene järelkasvuprogramm nii juhtidele kui ka tippspetsialistidele). See aitab korraldada tegevusi tööandja maine kujundamiseks.
- Töötajate arendamine,mis lähtub organisatsiooni tulevastest vajadustest (töötajate isiklikud arenguplaanid, mis sisaldavad nii tööoskuste arendamist kui ka töötaja pikemaajaliste karjäärihuvidega arvestamist, oskuste hindamine ja asjakohased arenguprogrammid). Aitab arendus- ja koolitusplaanide koostamisel.
- Juhtimiskultuuri ja -kvaliteedi arendamine: alates juhtimispõhimõtete sõnastamisest ja nende kasutamisest igapäevaste juhtimisküsimuste lahendamisel kuni eri taseme juhtide arenguprogrammideni. Aitab juhtide arendamise ja tööandja maine kujundamise tegevuste puhul.
- Organisatsioonikultuuri kujundamine, sisekommunikatsioon, väärtuste sõnastamine, juurutamine. Aitab kujundada töötajate rahulolu ja lihtsustab värbamist.
- Tööandja brändi teadlik kujundamine, tööandja väärtuspakkumise sõnastamine ja sisustamine. Aitab tööjõu planeerimise puhul.
Kas strateegilist personalijuhtimist on alati vaja?
Strateegiline mõtlemine, s.t tulevikku vaatamine ja selle kavandamine, on alati kasulikud, kui plaanitakse tegutseda pikka aega. Küsimus on aga selles, millele olemasolevat (vähest) ressurssi kasutada, kui kaalukausil on igapäevased kiired asjad ja tulevikuplaanid. Nii võib vahel otsustada, et keskendutakse ainult operatiivsele tegevusele, mis ongi mõistlik. On ka olukordi, kus organisatsioonis on personalijuhtimist tarvis ka strateegilisel tasemel ja need olukorrad on seotud kõigi muudatustega. Personalijuhi töö sisu ja ülesanded sõltuvad paljuski ettevõtte olukorrast ja vajadusest
Miks on siis ikkagi nii keeruline rakendada strateegilist personalijuhtimist?
Üks peamisi probleeme on ressursi vähesus. Personalivaldkonda käsitletakse valdavalt kui tugiteenust, kus ühe töötaja tulusust ja tasuvuspiiri on raske välja arvutada. Seepärast ei suurendata siin töötajate arvu kergekäeliselt. See pole kindlasti reegel ja on näiteid suurtest personaliorganisatsioonidest koos oma kompetentsikeskustega, kuid need on siiski vähemuses. Seetõttu on personalivaldkonnas sage olukord, kus püütakse
leida „kõik-ühes“ inimest ning see ressurss lähebki kiirete asjadega tegelemiseks ja strateegilisteks tegevusteks ei jää aega.
Strateegilise personalijuhtimise juurutamine vajab toetavat mõtteviisi ja töökultuuri. Mõtteviis „kiired tulemused“ paneb tegutsema valdkondades, kus tulemus on selgelt näha. Taas on hea näide värbamine: töötaja kas on või teda pole. Tööjõuplaan on seevastu n-ö idee paberil, mis ei anna aga puuduvat töötajat. Vähene tegevuse planeerimine ettevõttes tervikuna, kiired äkilised muudatused ning personalitöötaja mitte kaasamine muudatuste planeerimisse ei toeta strateegilise personalijuhtimise kujundamist.
Ka pädevuse või kogemuse puudumine võib olla takistuseks. Vähesed oskused meeskonna juhtimisel või töötubade korraldamisel ning kogemuse puudumine, mis tekitab ebakindlust, võivad jahutada inimese soovi tegeleda strateegiliste teemadega. Oskuste puudumisel valitakse sageli tegevused, mis õnnestuvad, meeldivad kõige rohkem, on kõige kriitilisemad või mida kõige valjema häälega küsitakse. “Kõik-ühes” lahendus, mis tundus algul hea, hakkab aegamisi takistama.
Kuidas juurutada strateegilist personalijuhtimist oma ettevõttes?
Esimene mõte peaks olema kas me tegelikult oleme selleks valmis ja seda vajame? Aus on tunnistada, et hetkel vajame vaid seda osa, mis on seadusega ettenähtud ja rohkemaga ei tegele.
Kui puudu on kogemus või pädevus, siis nendega on lihtne. Kogemus tuleb tööga ja oskusi saab õppida. Abi on professionaalsetest organisatsioonidest, kus saab õppida teistelt praktikutelt. Kõige paremini õpitakse aga töö käigus. Seetõttu on hea kasutada ka vähese kogemusega personaliinimese jaoks coach’i või mentorit, kellel on pikk kogemus ja nõustamisoskus ning kes julgustab ja õpetab. Coach’i või mentori toel saab juurutada ka tõhusaid tööharjumusi ja tegeleda isiksuslike omadustega, mis takistavad strateegilist tegevust.
Kuidas ressurssi saada või vabastada? Siin võiks olla personalitöötajad ise eeskujuks erinevate töövormide kasutamisel: näiteks sobivad praktikandid igapäevaste lihtsamate tööde tegemiseks, värbamisteenust saab sisse osta, strateegia planeerimisel saab kasutada nõustajat või juhendajat.
Põhiküsimus on aga, kas ettevõttes ka tegelikult ollakse selleks valmis ja vajatakse seda. Aus on tunnistada, et hetkel vajatakse üksnes seda osa, mis on seadusega ette nähtud, ja rohkemaga ei tegeleta. Loodetavasti jõuab selline ettevõte ka seisu, kus võimalik mõelda kaugemale tulevikule ning pikaajalise lisaväärtuse loomisele. Siis on ettevõte strateegiliseks personalijuhtimiseks valmis.
Operatiivne personalijuhtimine on vajalik, et tagada seaduskindlus ja elementaarne toimimine, kuid LISAväärtust organisatsioonile loob strateegiline personalijuhtimine. See tagab Sinu organisatsiooni valmisoleku tuleviku väljakutseteks või veelgi enam, aitab kujundada tulevikku.
